Acasă etaje

Deciziile de management pe termen scurt. Analizarea și luarea deciziilor de management pe termen scurt (4 ore) Decizie de cumpărare sau de luat-o singur

16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt

Număr de diapozitive: 60

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_1.jpg" alt="(!LANG:>Scurtizarea subiectului: Prețuri Definiție management"> Тема: Принятие краткосрочных управленческих решений Анализ безубыточности производства Принятие решений в области ценообразования Определение оптимального ассортимента продукции!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_2.jpg" alt="(!LANG:>Pauza de producție-even)">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_3.jpg" alt="(!LANG:>Pentru a studia volumul total de producție, relația dintre venituri din vânzări, cheltuieli și"> В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству определять критические «мертвые» точки объема производства.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_4.jpg" alt="(!LANG:>punct critic de vânzări - punct de echilibru, punct critic de echilibru) volum, la care costul de producție și"> Точка безубыточности (точка равновесия, критическая точка)- объем продаж, при котором затраты на производство и продажу продукции равны доходам от продажи всей продукции.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_5.jpg" alt="(!LANG:>Metoda de determinare a trei pauze pentru practica internațională) se folosesc: metoda ecuatiei; metoda marjei; grafica"> В международной практике используют три метода определения точки безубыточности: метод уравнения; маржинальный метод; графический метод.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_6.jpg" alt="(!LANG:>Metoda de calcul al profitului net se bazează pe formula de calcul a profitului net prin ecuație Profit net din vânzări"> Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле: Чистая прибыль от продажи продукции = Выручка от продажи продукции – Совокупные затраты!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_7.jpg" alt="(!LANG:>Detalierea metodei de calcul poate fi reprezentată de indicatori) astfel: Profit net"> Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде: Чистая прибыль от продажи продукции = цена продукции * количество единиц продукции – переменные затраты на единицу продукции *количество единиц продукции – постоянные затраты!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_8.jpg" alt="(!LANG:>sau -NP -NP = px -NP -b profit net;"> или: NP = px – ax – b, где NP – чистая прибыль; p - цена; x – количество единиц продукции; a – переменные затраты на единицу продукции; b – постоянные затраты.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_9.jpg" alt="(!LANG:> cât poate fi redus"> При определении критической точки рассчитывают также кромку безопасности, которая показывает, на сколько можно сократить объем производства или продаж прежде, чем предприятие получит убытки. Кромка безопасности рассчитывается в процентах: КБ (%) = (объем ожидаемой реализации – объем в точке безубыточности) / объем ожидаемой реализации!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_10.jpg" alt="(!LANG:>Metoda de variație bazată pe marginea venitului:>Metoda de variație a equației) formula: Venit marginal ="> Метод маржинального дохода - разновидность метода уравнения, основывается на формуле: Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты. тогда, Критическая точка = Постоянные расходы / Маржинальный доход на единицу продукции!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_12.jpg" alt="(!LANG:>Metoda totală a veniturilor grafice dezvăluie dependența costului total al veniturilor grafice si profit de pe urma"> Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от продажи, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской моделей безубыточности.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_13.jpg" alt="(!LANG: modelul de cost, de mult și de profit reprezintă modelul de producție: si in ce conditii"> Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представляет, насколько и при каких условиях предприятие может реализовать возрастающее количество выпускаемой продукции. На ее основании можно определить положительное и отрицательное воздействие снижения цен на увеличение объема продаж, следовательно, на объем производства.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_14.jpg" alt="(!LANG:>Model economic Break-even1 de producție).">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_15.jpg" alt="(!LANG:>Relația totală de întrerupere a veniturilor și a contabilității este o relație liniară a veniturilor și a contabilității). cost total de la"> Бухгалтерская модель безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от изменения объема производства. Основанием для анализа служит расчет точки безубыточности. Зона прибыли и зона убытка распространяется направо и налево от критической точки!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_16.jpg" alt="(!LANG:>Model de producție de contabilitate).">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_17.jpg" alt="(!LANG:>În analiză de volum, costuri, profituri sunt utilizate în comportamentul, ipotezele care sunt limitează acuratețea și fiabilitatea calculelor."> В анализе поведения прибыли, затрат и объема используются допущения, ограничивающие точность и надежность расчетов. К ним относятся: совокупные затраты и выручка от реализации продукции жестко определены и являются линейными; все затраты делятся на переменные и постоянные; постоянные расходы остаются независимыми от объема в пределах исследуемого диапазона производства;!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_18.jpg" alt="(!LANG:> costurile de producție sunt direct proporționale cu volumul de producție studiat; produsele cu preț de vânzare nu sunt"> переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах исследуемого диапазона производства; цена реализации продукции не меняется; цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются; объем производства равен объему реализации, или изменения начальных и конечных запасов нереализованной продукции незначительны.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_19.jpg" alt="(!LANG:>Luarea deciziei de stabilire a prețurilor">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_20.jpg" alt="(!LANG:>Abordarea tradițională a prețurilor se bazează pe teoria microeconomică. Prețul joacă un rol major în concept"> Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции функционирующего предприятия. Основное положение этой концепции – предприятие функционирует и стремится к максимизации прибыли. Согласно теории микроэкономики прибыль максимальна, когда разница между суммарными доходами и суммарными затратами наибольшая.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_21.jpg" alt="(!LANG:>Toți factorii externi pot fi împărțiți în două grupuri mari de prețuri) și"> Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы – внешние и внутренние. Внешние факторы определяются рынком, на котором действует предприятие. Среди внутренних факторов наиболее важный – себестоимость.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_22.jpg" alt="(!LANG:>factori interni și externi care afectează prețurile interne și externe">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_23.jpg" alt="(!LANG:>Găsiți în considerare metoda de prețuri bazată pe patru: bazată pe costuri:>Let-based) costuri variabile; 2) pe"> Рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах: 1) на основе переменных затрат; 2) на основе валовой прибыли; 3) на основе рентабельности продаж; 4) на основе рентабельности активов.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_24.jpg" alt="(!LANG:>VARIABLE Această metodă de calcul constă în COST:>VARIABLE"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Данный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая процентная наценка (надбавка) к переменным производственным затратам для каждого вида продукции. Этот метод целесообразно использовать, если соблюдены два условия: 1) стоимость активов, вовлеченных в производство каждого вида продукции, в компании одинакова; 2) отношение переменных затрат к остальным производственным расходам одинаковое для каждого вида продукции.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_25.jpg" alt="(!LANG:> sunt necesare calcule procentuale de profituri: sunt necesare două formule de markup + constante totale"> Для расчетов нужны две формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные производственные затраты + общие коммерческие, административные расходы)/ /суммарные переменные производственные затраты; (1)!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_26.jpg" alt="(!LANG =>Preț de cost variabil +procent de producție variabil + unitate de producție)"> цена на основе переменных затрат = переменные производственные затраты на единицу продукции + процент наценки * переменные производственные затраты на единицу продукции (2)!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_27.jpg" alt="(!LANG:>GROSING baza de calcul PROFIT ca baza de calcul PROFIT)"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ По этому методу в качестве расчетной базы используется валовая прибыль разница между объемом продаж (выручки от продажи) и себестоимостью продаж. Цена, устанавливаемая по этому методу, должна обеспечить получение желаемой прибыли и покрыть все затраты, которые не учтены при расчете валовой прибыли.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_28.jpg" alt="(!LANG:>Valoarea următoare folosește următoarele formule: profit + total"> При этом методе используются следующие формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + общие коммерческие, административные расходы) / суммарные производственные затраты; (3)!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_29.jpg" alt="(!LANG + preț unitar = marjă de producție)"> цена на основе валовой прибыли = производственные затраты на единицу продукции + процент наценки* производственные затраты на единицу продукции. (4)!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_30.jpg" alt="(!LANG:>ROI doar procentul de marjă, include doar PRl."> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только желаемую величину прибыли. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты следует распределить по единицам продукции. Поскольку такие внешние факторы, как конкуренция и положение на рынке, нужно учесть до установления окончательной цены, данный метод можно использовать для определения исходной цены в процессе ценообразования.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_31.jpg" alt="(!LANG: marjele de profit dorite sunt utilizate pentru calcule de procente:>Două formule de marje de profit dorite / costuri totale;"> Для расчетов служат две формулы: процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты; (5) цена на основе рентабельности продаж = затраты на единицу продукции + процент наценки* затраты на единицу продукции. (6)!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_32.jpg" alt="(!LANG:>ROA"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИВОВ Такое установление цен должно обеспечить предприятию определенный уровень рентабельности активов. Предполагая, что предприятие имеет минимальную желаемую ставку рентабельности активов, можно использовать следующую формулу для расчета цены: Цена на основе рентабельности активов = суммарные затраты на единицу + (желаемая ставка рентабельности активов * общая стоимость активов / ожидаемый объем производства, ед.). (7)!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_33.jpg" alt="(!LANG:>Determinarea mixului optim de produs">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_34.jpg" alt="(!LANG:> anumite tipuri"> При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, часто приходится выбирать определенные виды продукции, которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с целью максимизации прибыли, полезно использовать маржинальный подход.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_35.jpg" alt="(!LANG:> Calculați mai întâi marja pentru fiecare produs, apoi calculați marja profit în marjă pe"> Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_36.jpg" alt="(!LANG: Compania:>Exemplu de produse Y două tipuri de companie) . Date inițiale:">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_37.jpg" alt="(!LANG:>Raportul marjei de vânzări este calculat ca raport al marjei de vânzări la nivelul vânzărilor). (în aceasta"> Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи (в данном случае в расчете на единицу - как отношение удельной маржинальной прибыли к цене за единицу).!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_38.jpg" alt="(!LANG:>0 se știe că capacitatea de producție este limitată la 1 și 0) ce poate produce 1 ora"> Известно, что производственная мощность ограничена 1000 Маш-ч и что за 1 час можно произвести 4 ед. продукта Х или 1 ед. продукта Y. Необходимо продолжить анализ с учетом информации о лимитирующем факторе. В данном случае это машино-часы.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_39.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_40.jpg" alt="(!LANG:> Criteriul pentru maximizarea profitului companiei, astfel, fata de resurse limitate este cea mai mare marja de contributie"> Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_41.jpg" alt="(!LANG:>În practică, există mai mult de un factor limitativ, în multe cazuri Apoi sarcina"> Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи модели линейного программирования.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_42.jpg" alt="(!LANG:>Analiza de identificare a gamei de produse și a structurii vânzărilor) o resurse limitate înseamnă definirea"> Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_43.jpg" alt="(!LANG:>Pentru a lua decizii cu succes marginal într-o astfel de situație este folosită cu succes decizia Mai întâi trebuie să determinați marja"> Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную прибыль по каждому продукту (услуге), а затем маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или другого ограниченного ресурса.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_44.jpg" alt="(!LANG:>Aplicăm doar un factor de programare, presupunem doar modelarea liniară, acea programare volumul de ieșire -"> Применяя модель линейного программирования, мы предполагаем, что только один фактор - объем выпуска - вызывает изменение в суммарных затратах на продукцию. Все прочие затраты предполагаются фиксированными. Для многих краткосрочных решений это предположение достаточно приемлемо.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_45.jpg" alt="(!LANG:>Determinând mixul optim de produse. O companie de producție de motoare). sa colecteze fabrica"> Определение оптимального ассортимента продукции Пример. Компания производит моторы. На ее заводе собирают и испытывают моторы двух видов - для снегоходов и для лодок (подвесной). Каждая модель проходит два подразделения - цех сборки и цех контроля и испытаний.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_46.jpg" alt="(!LANG:>Date inițiale:">!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_47.jpg" alt="(!LANG:>0 unitate de zăpadă pentru motoare CU20 este: Margina;"> Маржинальная прибыль на 1 ед. составляет: 200 ДЕ - по моторам для снегоходов; 250 ДЕ - по лодочным моторам. Известно также, что недостаток (некомплектность) исходных материалов для лодочных моторов будет ограничивать их производство до 126 моторов в день. Вопрос: Сколько моторов каждого вида должно быть произведено ежедневно, чтобы получить максимальную прибыль?!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_48.jpg" alt="(!LANG:>Problema programării liniare este rezolvată în trei etape: Definiția programării liniare în trei etape scopul.Funcţia obiectivă exprimă un anumit"> Проблема линейного программирования решается в три этапа: Определение цели. Целевая функция выражает определенную цель, которая должна быть максимизирована (например, операционная прибыль) или минимизирована (например, операционные затраты).!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_49.jpg" alt="(!LANG:>2. Definiția relațiilor exprese ale relațiilor majore includ ca 2. constraint). funcții liniare."> 2. Определение основных взаимосвязей. Эти взаимосвязи включают ограничения, выраженные как линейные функции. Ограничение - это математическое неравенство (или равенство), которому должны удовлетворять все переменные в математической модели.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_50.jpg" alt="(!LANG caz când soluția optimă:>3. funcţionează doar două variabile"> 3. Нахождение оптимального решения. В случае, когда в целевой функции только две переменные и количество ограничений небольшое, для нахождения оптимального решения можно использовать графический метод и метод проб и ошибок. В более сложных случаях, которые возникают на практике, необходимы специальные пакеты программного обеспечения, например, симплекс-метод.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_51.jpg" alt="(!LANG:>Pe baza exemplului nostru, descriem cele trei etape ale datelor rezolvarea problemei LP. Amintiți-vă că ce-"> На данных нашего примера опишем три этапа решения проблемы ЛП. Напомним, что А - это количество произведенных моторов для снегоходов, а В - количество произведенных лодочных моторов.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_52.jpg" alt="(!LANG:>Scopul principal al etapei este determinării. găsiți o combinație de produse, care maximizează totalul"> Этап 1. Определение цели. Главная цель – найти комбинацию продуктов, которая максимизирует суммарную маржинальную прибыль. Линейная функция, которая выражает эту цель: Суммарная маржинальная прибыль = = 200 руб. * А + 250 руб. * В!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_53.jpg" alt="(!LANG:.> Stadiul relației principale poate fi descris2 prin Stadiul de determinare a relației inegalităţi: 1. Restricţie asupra"> Этап 2. Определение основных взаимосвязей. Взаимосвязи могут быть описаны неравенствами: 1. Ограничение по цеху 1 (сборка): 1,5 * А +2,0 * В ≤ 300; 2. Ограничение по цеху 2 (контроль и испытания): 1,0 * А + 0,5 * В ≤ 120!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_54.jpg" alt="(!LANG: din cauza articolului 3: Restricția materialelor:>3. ≥ 126 4."> 3. Ограничение из-за недостатка материалов для изделия В: В ≥ 126; 4. Так как отрицательное производство невозможно: А,В ≥ 0!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_55.jpg" alt="(!LANG:>Găsirea soluției optime.3 Pentru a găsi soluția optimă. , luați în considerare eșantioanele de metodă și"> Этап 3. Нахождение оптимального решения. Для нахождения оптимального решения рассмотрим метод проб и ошибок, а затем графический метод.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_56.jpg" alt="(!LANG:>Încercați soluția optimă ca rezultat ȘI ÎNCERCĂȚI EROAREA) de enumerare a coordonatelor"> МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК Оптимальное решение может быть найдено в результате перебора координат углов области возможных решений.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_57.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_58.jpg" alt="(!LANG METH:>OD.GRAPHIC trebuie să fie această metodă, soluția optimă trebuie să fie într-unul din colţ"> ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД. Согласно данному методу оптимальное решение должно находиться в одной из угловых точек области возможных решений.!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_59.jpg" alt="(!LANG:>LANG:>Lasă profitul egal posibil să exploreze toate combinațiile posibile, la fel de egale la, de exemplu, 10000 CU:"> Изучим все возможные комбинации, которые дадут одинаковую маржинальную прибыль, равную, например, 10000 ДЕ: 200 ДЕ * А = 250ДЕ * В = 10 000 ДЕ. Это множество значений при маржинальной прибыли, равной 10 000 ДЕ, представлено прямой пунктирной линией через точки (А = 50; В = О) и (А = 0; В = 40).!}

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_60.jpg" alt="(!LANG:>Soluția optimă este la colțul de maximizare:> Soluția optimă este la punctul de maximizare linia întreruptă traversează extrema"> Оптимальное решение для проблемы максимизации находится в угловой точке, где пунктирная линия пересекает крайнюю точку области возможных решений.!}

O decizie de management într-o organizație este un act al unui subiect de management (șeful unei organizații sau al unui grup de manageri) care vizează alegerea unei opțiuni dintre mai multe opțiuni alternative pentru dezvoltarea unei organizații care asigură atingerea obiectivelor propuse la nivelul cel mai mic cost.

Deciziile de management sunt de obicei împărțite în două tipuri:

decizii de management pe termen scurt;

Deciziile de management privind investițiile pe termen lung.

Deciziile de management pe termen scurt privesc aspecte care nu afectează costul capitalului investit. Aceste întrebări se referă la gama de produse, volumul comenzii, volumul vânzărilor, costul de producție, stabilirea prețurilor de vânzare etc.

În cazul investițiilor pe termen scurt, fondurile sunt returnate într-o perioadă scurtă și nu necesită calcule predictive pe termen lung. Deciziile de management pe termen scurt sunt luate în principal în două domenii:

Soluții legate de reducerea costului de producție;

Deciziile legate de obținerea unui profit optim.

Deciziile de management legate de reducerea costului de producție se bazează pe două concepte. Primul concept este legat de reducerea costurilor directe de producție. Acesta prevede dezvoltarea unor măsuri care vizează reducerea costurilor materiale și cu forța de muncă. Aceste activități includ:

reducerea pierderilor în timpul transportului materiilor prime și alegerea celor mai optime modalități de distribuție;

îmbunătățirea condițiilor de depozitare a materiilor prime;

revizuirea timpului de prelucrare a materiilor prime și a ratelor de consum ale materiilor prime în procesul de prelucrare tehnologică;

selecția de opțiuni alternative pentru producerea de noi tipuri de produse mai economice;

efectuarea de cercetări de marketing;

Al doilea concept de reducere a costurilor presupune reducerea costurilor indirecte. În acest scop, pot fi avute în vedere următoarele măsuri:

introducerea unei noi baze de calcul a cheltuielilor generale;

reducerea costurilor cu materialele și întreținerea tehnică a echipamentelor;

furnizarea unui sistem de depunere a cererilor de reparații de echipamente;

pregătirea avansată a personalului de service;

reducerea costurilor orare ale costurilor generale fixe și variabile;

creșterea volumului de producție la costuri generale constante;

monitorizarea continuă a eficacității costurilor generale prin calcularea diferiților coeficienți.

Tendința descendentă a coeficientului indică eficiența costurilor generale.

Acest raport ar trebui să arate și o tendință descendentă.

Dacă acest coeficient 1, aceasta indică eficiența costurilor generale.

O directie importanta in luarea deciziilor de management pe termen scurt este obtinerea de profituri optime.Aceste decizii se bazeaza pe utilizarea metodologiei de analiza "Costuri - Volum - Profit". În același timp, următorii factori influențează valoarea profitului:

volumul vânzărilor;

Prețul de vânzare;

valoarea costurilor variabile;

cuantumul costurilor fixe.

La luarea deciziilor de management, calculele de prognoză sunt făcute ținând cont de fiecare factor și este selectată cea mai optimă opțiune. În același timp, un astfel de indicator precum profitul marginal și profitabilitatea profitului marginal este de mare importanță.

Lucru de curs

Pentru contabilitatea de gestiune

Pe tema: Analiza și adoptarea deciziilor de management pe termen scurt

St.Petersburg

Introducere ……………………………………………………………………………………………………………… 3

1. Deciziile managementului, adoptarea acestora, scopurile și obiectivele……………………………………………….4

2. Analiza pragului de rentabilitate a producției…………………………………………………………………6

3. Impactul modificărilor structurale ale volumului producției asupra profitului întreprinderii…………………………………………………………………………………………… ….14

4. Caracteristici ale luării deciziilor privind prețurile la întreprinderile cu o pondere mare a costurilor fixe………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….

5. Luarea deciziei optime în prezența opțiunilor alternative de producție………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………….

6. Luarea deciziilor cu privire la volumele vânzărilor pe baza comparației dintre cheltuielile relevante și veniturile relevante…………………………………………….20

7. Luarea deciziilor cu condiția factorilor limitativi………………………………23

8. Levier de producție……………………………………………………………………….26

Lista literaturii utilizate………………………………………………………………….27

Introducere

Relevanța subiectului. Un loc special în teoria managementului organizațional îl reprezintă adoptarea unor decizii manageriale (operaționale) pe termen scurt. În mod tradițional, leadershipul este înțeles ca relația care ia naștere în organizație în proces și despre management. Principiul de bază al managementului este unitatea de comandă. Esența sa este că puterea, dreptul de a decide, responsabilitatea și capacitatea de a controla procesele și relațiile din organizație sunt oferite unui singur oficial. În consecință, liderul este o persoană care personifică responsabilitatea, puterea și dreptul de control. Relațiile cu un singur om formează în mare măsură piramida ierarhică a organizației

Deciziile de management pe termen scurt joacă un rol important în managementul organizației. Analiza deciziilor manageriale în relațiile moderne de piață ar trebui aplicată oricărui proiect pe termen scurt. Aceasta determină relevanța subiectului.

Subiectul sunt deciziile de management pe termen scurt care afectează strategia companiei.

Obiectul cercetării este procesul de luare și analiză a deciziilor manageriale pe termen scurt.

Scopul lucrării de curs este de a identifica caracteristicile analizei deciziilor de management și adoptarea acestora, pentru a arăta strategia companiei.

Dacă, la elaborarea unei decizii de management, managerul și echipa sa nu au prezis cu exactitate strategia companiei, schimbările componentelor mediului intern și extern, atunci mâine va fi sub amenințarea falimentului.

Astfel, strategia firmei, componenţa acesteia, este determinată de decizia conducerii conducerii, care, la rândul ei, trebuie supusă unei analize cuprinzătoare.

1. Deciziile de management, adoptarea acestora, scopurile și obiectivele

Una dintre sarcinile importante ale contabilității de gestiune este colectarea și generalizarea informațiilor utile pentru luarea deciziilor corecte de management atât de către manageri, cât și de către conducerea de vârf a întreprinderii.

În prezent, deciziile luate de conducere cu privire la dezvoltarea și organizarea producției și comercializării produselor sunt de natură mai intuitivă și nu sunt susținute de calcule adecvate bazate pe informațiile contabile de gestiune. În cel mai bun caz, absența unor astfel de calcule este compensată de experiența bogată în producție și organizare a managerilor companiei.

Procesul de luare a deciziilor începe cu definirea scopurilor și obiectivelor întreprinderii. În cele din urmă, selecția informațiilor inițiale de management și algoritmul de soluție ales depind de aceasta. Contabilitatea de gestiune contabilă are un întreg arsenal de tehnici și metode care vă permit să procesați și să rezumați informațiile sursă.

În practică, luarea deciziilor implică o evaluare comparativă a unui număr de opțiuni alternative și alegerea celei optime care corespunde cel mai bine obiectivelor întreprinderii. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să aveți informații despre costurile tuturor opțiunilor alternative și vorbim despre costurile perioadei viitoare. În unele cazuri, în calcule este necesar să se ia în considerare profiturile pierdute ale întreprinderii.

Pe baza informațiilor contabile de gestiune se rezolvă următoarele:

1) sarcini operaționale;

Determinarea pragului de rentabilitate;

Planificarea gamei de produse (bunuri) care urmează a fi vândute;

Determinarea structurii producției, ținând cont de factorul limitativ;

Refuzul sau atragerea de comenzi suplimentare;

Luarea deciziilor cu privire la prețuri (este de o importanță deosebită pentru întreprinderi într-un mediu competitiv);

2) sarcini de natură pe termen lung, adică cele de importanță strategică pe termen lung:

Despre investiții;

Despre restructurarea afacerilor;

Despre oportunitatea dezvoltării de noi tipuri de produse.

Rezolvarea unor astfel de probleme presupune deturnarea pe termen lung a fondurilor proprii din circulație (imobilizarea activelor circulante), în unele cazuri necesită utilizarea pe termen lung a resurselor împrumutate.

2. Analiza pragului de rentabilitate a producției

Scopul analizei pragului de rentabilitate este de a stabili ce se va întâmpla cu rezultatele financiare atunci când nivelul activității de producție (activitate de afaceri) a organizației se va modifica.

Analiza pragului de rentabilitate se bazează pe relația dintre veniturile din vânzări, costuri și profituri pe o perioadă scurtă.

În esență, analiza se reduce la determinarea pragului de rentabilitate (punct critic, punct de echilibru) al unui astfel de volum de producție (vânzări) care oferă organizației un rezultat financiar zero, adică. Firma nu mai are pierderi, dar tot nu are profit.

În sistemul de contabilitate de gestiune, pentru a calcula pragul de rentabilitate, se folosesc următoarele:

1) metoda matematica (metoda ecuatiei);

2) metoda venitului marginal (profitul brut);

3) metoda grafica.

Metoda matematică (metoda ecuației). Pentru a calcula pragul de rentabilitate, formula de calcul a profitului întreprinderii este mai întâi scrisă:

Venituri din vânzări de produse (lucrări, servicii) - Costuri variabile totale - Costuri fixe = Profit (2.1)

Preț unitar x X - Costuri variabile pe unitate xX - Costuri fixe \u003d Profit, (2.2)

unde X este volumul vânzărilor la pragul de rentabilitate, buc.

Apoi, în partea stângă a ecuației, volumul vânzărilor (X) este scos din paranteză, iar partea dreaptă - profit - este egalată cu zero (deoarece scopul acestui calcul este de a determina punctul în care întreprinderea are fara profit):

Xx (Prețul unei unități de producție - Costuri variabile pe unitatea de producție) - Costuri fixe totale = 0. (2.3)

În acest caz, venitul marginal pe unitatea de producție este format între paranteze. (Trebuie amintit că venitul marginal este diferența dintre încasările din vânzările de produse (lucrări, servicii, bunuri) și costurile variabile.) În continuare, se obține formula finală pentru calcularea punctului de echilibru:

Costuri fixe totale

X \u003d _________________________________ (2.4)

Venit marginal pe unitate de producție”

Exemplu. Datele organizației care desfășoară comerțul cu ridicata cu articole sanitare, achiziționate prin import, au fost luate drept date inițiale. Să presupunem că este implementat un singur tip de trusă de instalații sanitare.

Pentru ușurință de calcul, toate costurile și prețurile de vânzare sunt fără TVA, deoarece acest impozit este autocalculat și nu afectează profitul. Prețul de achiziție include plățile și taxele vamale. Cotele de impozitare din fondul de salarii și volumul vânzărilor sunt aproximative.

Costurile variabile includ serviciile bancare pentru conversia valutară și dobânda la împrumuturile pe termen scurt, deoarece acestea depind de volumul mărfurilor importate. Toate celelalte costuri sunt considerate constante pentru o anumită gamă acceptabilă de cifre de afaceri (bază de scară).

Tabelul 2.1

Date inițiale pentru calcul, frecare:

Costuri fixe (pe lună): Costuri variabile (pe bucată):

Prețul de vânzare al unui set de articole sanitare este de 700 de ruble, volumul actual de vânzări este de 350 de seturi.

Gama acceptabilă a cifrei de afaceri este limitată, pe de o parte, de numărul de articole sanitare transportate de mașină (192 bucăți), iar pe de altă parte, de suprafața spațiului depozitului închiriat, unde nu mai mult de 400 seturile pot fi amplasate la un moment dat. La vânzarea a peste 400 de seturi se impune creșterea unor costuri care sunt considerate fixe (salarii, costuri de depozitare, amortizarea mijloacelor fixe, servicii bancare, cheltuieli de afaceri). Prin urmare, o bază pe scară largă este o cifră de afaceri în intervalul de la 192 la 400 de seturi de articole sanitare.

Să stabilim pentru aceste date volumul de vânzări la care organizația va ajunge la rentabilitate.

Costurile fixe se ridică la 21.000 de ruble, costurile variabile pe unitatea de producție - 630 de ruble. Prețul de vânzare al unui set este de 700 de ruble. Luând pragul de rentabilitate ca X, obținem ecuația

700X-630X 21.000 = 0.

De aici punctul de rentabilitate:

X \u003d 21.000: (700 - 630) \u003d 300 (seturi) sau în termeni monetari:

700x300 = 210.000 (ruble).

Metoda venitului marginal (profitul brut) este o alternativă la metoda matematică.

Venitul marginal include profitul și costurile fixe. Organizația menționată mai sus trebuie să-și vândă produsele (bunurile) în așa fel încât venitul marginal primit să acopere costurile fixe și să realizeze profit. Când se obține un venit marginal suficient pentru acoperirea costurilor fixe, se atinge punctul de echilibru.

O formulă alternativă de calcul este:

Venitul marginal total - Costuri fixe totale = Profit. (2,5)

Deoarece nu există profit la punctul de echilibru, formula se transformă după cum urmează:

Venit marginal pe unitate de producție x Volumul vânzărilor (buc.) = Costuri fixe totale (2,6)

Punct Costuri fixe totale_________

prag de rentabilitate = venit marginal pe unitate de producție (2,7)

Organizația ca urmare a vânzării unui set de instalații sanitare are un venit marginal în valoare de:

700-630 = 70 (ruble).

Costurile fixe sunt de 21.000 de ruble, prin urmare, pragul de rentabilitate este:

21.000: 70 = 300 (seturi).

Pentru luarea deciziilor pe termen lung, este util să se calculeze raportul dintre venitul marginal și veniturile din vânzări, de ex. determinarea venitului marginal ca procent din venit. Pentru a face acest lucru, efectuați următorul calcul:

Venit marginal (frecare) 100% venit din vânzări (RUB) (2,8)

În acest exemplu, venitul marginal pentru un set este de 70 de ruble, venitul din vânzări este de 700 de ruble. pe bucată, prin urmare, raportul dintre venitul marginal și venitul este de 10%. Aceasta înseamnă că pentru fiecare 100 de ruble. venitul marginal din vânzări este de 10 ruble. Cu valori constante ale venitului marginal și prețului de vânzare, raportul acestora va fi, de asemenea, constant.

Astfel, după planificarea veniturilor din vânzările de produse, este posibil să se determine mărimea venitului marginal așteptat. Dacă, de exemplu, veniturile din vânzarea de produse (mărfuri) ar trebui să fie de 245.000 de ruble, atunci această sumă va corespunde unui venit marginal de 24.500 de ruble.

Pentru a determina profitul operațional (profit înainte de impozitare), scădem costurile fixe totale calculate din această sumă:

24.500-21.000 = 3.500 de ruble, adică în venitul total planificat (245.000 de ruble), profitul va fi de 3.500 de ruble.

Trebuie avut în vedere că calculele efectuate mai sus și dependențele ilustrate sunt valabile doar pentru o anumită bază de scară. În acest caz, acesta este intervalul în cifra de afaceri de la 192 la 400 de seturi. În afara acestui interval, indicatorii analizați (costuri fixe totale, preț unitar de vânzare și costuri variabile unitare) nu mai sunt considerați fiși. Orice rezultate ale calculelor conform formulelor de mai sus și concluziile trase pe baza acestor calcule vor fi incorecte.

Metoda grafică Punctul de rentabilitate poate fi determinat prin această metodă (Fig. 2.2).

Graficul este format din două linii drepte - o linie dreaptă care descrie comportamentul costurilor totale (U 1) și o linie dreaptă care reflectă comportamentul veniturilor din vânzările de produse (lucrări, servicii, bunuri) (U 2 ), în funcţie de modificările volumelor vânzărilor.

Pe axa absciselor, volumul vânzărilor (cifra de afaceri) este reprezentat în unități naturale de măsură, pe axa ordonatelor - costuri și venituri în termeni monetari. Punctul de intersecție al acestor drepte va indica starea de echilibru.

În exemplul de mai sus, comportamentul costurilor totale este exprimat astfel:

Y 1 \u003d 21000 + 630X, unde X - volumul vânzărilor, buc.

Orez. 2.2. Diagrama de rentabilitate.

Dependența veniturilor din vânzări (venituri) întreprinderii de numărul de truse de instalații sanitare vândute poate fi reprezentată ca

Costurile și veniturile directe Y 1 și Y 2 se intersectează în punctul B, corespunzător volumului vânzărilor de 300 de seturi.

Liniile verticale din punctele cu coordonatele 192 și 400 indică baza scării în cadrul căreia au fost efectuate calculele. În afara acestor linii, există puține șanse ca raportul cost/vânzări/profit să fie corect.

Gama în volumul vânzărilor de la 192 la 300 de seturi reprezintă o zonă de pierdere. Pe fig. 2.2 se poate observa că în acest interval linia costului Y 1 este deasupra liniei care ilustrează comportamentul venitului Y 2 . Dacă volumul vânzărilor depășește 300 de unități, costul direct Y 1 este sub venitul direct Y 1, ceea ce înseamnă că firma lucrează profitabil.

Alegând orice valoare a volumului vânzărilor în baza de scară, puteți determina grafic dimensiunea profitului corespunzător și a venitului marginal. De exemplu, pentru a determina eventualele rezultate financiare cu un volum de vânzări de 350 buc. (vezi Fig. 4.1) restabilim perpendiculara de la punctul A la intersectia acesteia cu liniile drepte Y 2 si Y 1, obtinem punctele B si, respectiv, G. Segmentul AB caracterizeaza veniturile din vanzari in punctul A, segmentul AG - suma totala cheltuieli în acest moment. Prin urmare, segmentul VG este profit la punctul A.

Pentru a determina grafic valoarea venitului marginal la punctul A, folosind o linie dreaptă, vom afișa comportamentul costurilor variabile cu o modificare a volumului vânzărilor, care este descrisă de formula

Pe grafic, această dreaptă trece de punctul cu coordonatele (0, 0) și este paralelă cu dreapta Y 1 .

Intersecția perpendicularei cu dreapta Y 3 va fi notată cu punctul D. Apoi segmentul AD va ilustra mărimea costurilor totale variabile pentru implementarea a 350 de seturi de instalații sanitare.

Venitul marginal este diferența dintre încasările din vânzările de produse (lucrări, servicii, bunuri) și costurile variabile. Prin urmare, pe grafic, venitul marginal de la punctul A va corespunde segmentului IA, care, la rândul său, este format din două segmente - segmentul VG, care ilustrează profitul, și segmentul GD, care ilustrează valoarea costurilor fixe.

Calculați valoarea venitului marginal și a profitului la punctul A:

Y 1 \u003d 21.000 + 630 x 350 \u003d 241.500 ruble; Y 2 \u003d 700 x 350 \u003d 245.000 de ruble.

Definim profitul ca fiind diferența dintre veniturile din vânzările de produse (bunuri) și suma cheltuielilor totale:

245 000-241 500-3500 rub.

Pentru a calcula venitul marginal, creștem rezultatul obținut cu suma costurilor fixe:

3500+ 21.000 = 24.500 de ruble

Această metodă vă permite să evidențiați imediat venitul marginal în orice punct studiat, ca distanță dintre linia veniturilor din vânzări și linia costurilor variabile totale.

Problema determinării pragului de rentabilitate este de o importanță deosebită în condițiile moderne. Acest lucru este important pentru întreprinderi în formarea de prețuri rezonabile pentru produse. Cunoscând metodele discutate mai sus, contabilul-analist este capabil să modeleze diverse combinații de volum de vânzări (cifra de afaceri), costuri și profit (marje), alegând-o pe cea mai potrivită, permițând companiei nu doar să își acopere costurile, ci să țină cont de inflație. rate, dar și să creeze condiții pentru o reproducere extinsă.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că metodele de analiză discutate mai sus pot fi aplicate doar la luarea deciziilor pe termen scurt. În primul rând, elaborarea recomandărilor pe termen lung nu poate fi realizată cu ajutorul acestora. În al doilea rând, analiza pragului de rentabilitate a producției va da rezultate fiabile dacă sunt îndeplinite următoarele condiții și relații:

Costurile variabile și veniturile din vânzări depind liniar de nivelul producției;

Productivitatea muncii nu se modifică în cadrul unei baze de scară;

Costurile și prețurile variabile specifice rămân neschimbate pe toată perioada de planificare;

Structura producției nu se modifică în perioada de planificare;

Comportamentul costurilor fixe și variabile poate fi măsurat cu acuratețe;

La sfârșitul perioadei analizate, întreprinderea nu are stocuri de produse finite (sau acestea sunt nesemnificative), adică volumul vânzărilor corespunde volumului producției.

Nerespectarea chiar și a uneia dintre aceste condiții poate duce la rezultate eronate.

3. Influența modificărilor structurale ale volumului producției asupra profitului întreprinderii.

Cu ajutorul abordărilor matematice, este posibil să se analizeze impactul modificărilor structurale în volumul vânzărilor de produse fabricate asupra veniturilor din vânzări și profitului întreprinderii, pragul de rentabilitate.

Exemplu. Editura editează două tipuri de cărți, în timp ce activitatea întreprinderii se caracterizează prin următorii indicatori (Tabelul 3.1).

Pentru a determina pragul de rentabilitate pentru mai multe tipuri de produse, este necesar să se exprime volumul vânzărilor cărții A prin volumul vânzărilor cărții B. În acest exemplu, notăm volumul vânzărilor cărții B ca X, atunci volumul vânzărilor cărții A va fi egal cu 1,5 X. Înlocuiți aceste valori în ecuație și obțineți:

Tabelul 3.1

(90 x 1,5x + 60x) - (30 x 1,5x + 20x) + 400.000 = 0; 135x + 60x - 45x - 20x = 400.000; 130x = 400.000; x \u003d 3076,92 unități, respectiv 1,5x: \u003d 4615,38 unități.

Pentru a depăși pragul de rentabilitate, este necesar să se vândă 3077 de unități. cartile B si 4616 unitati. cartea A. Adică pragul de rentabilitate va corespunde implementării a 7693 de cărți. În termeni valoric, pragul de profitabilitate va fi de 600.000 de ruble.

(415.384,2 ruble + 184.615,2 ruble = 599.999,4 ruble).

În cazul unei modificări a structurii volumului vânzărilor, veniturile din vânzări (profitul brut) și profitul se vor modifica, iar pragul de rentabilitate se va modifica și el.

Să presupunem că au existat modificări ale prețului de vânzare al cărții B - acesta a scăzut semnificativ (Tabelul 3.2).

Datorită faptului că prețul de vânzare al cărții B a scăzut cu 25%, venitul din vânzări, profitul brut și profitul au scăzut cu 120.000 de ruble. Rețineți că în termeni cantitativi, volumul vânzărilor în ansamblu nu s-a modificat.

Calculați pragul de rentabilitate în noile condiții.

Să notăm volumul vânzărilor cărții B ca x; atunci volumul vânzărilor cărții A va fi egal cu 2x. Înlocuiți aceste valori

în ecuație și obținem:

(90 x + 2 x + 45 *) - (30 x 2x+ 20x) + 400.000 = 0

Tabelul 3.2

Indicatori de performanță a întreprinderii

180x + 45x - 60x - 0x = 400.000;

x = 2758,62 unități, respectiv, 2x = 5517,24.

În acest caz, pentru a depăși pragul de rentabilitate, este necesar să se vândă 2759 de unități. cartile B si 5518 unitati. cartile A.

Adică, pragul de rentabilitate va fi atins dacă se vând 8277 de cărți. După cum puteți vedea, s-a schimbat considerabil în comparație cu exemplul anterior.

În termeni valoric, pragul de profitabilitate va fi atins la primirea unui venit de 620.689,5 ruble (496.551,6 ruble + 124.137,9 ruble). Rețineți că în exemplul anterior, acesta a fost exprimat în valoare de 600.000 de ruble.

4. Particularități acceptare deciziilor pe stabilirea prețurilor pe întreprinderilor din înalt acțiuni permanent cheltuieli

Există multe afaceri care au o proporție foarte mare de costuri fixe. Este evident că luarea deciziilor cu privire la prețurile de vânzare la astfel de întreprinderi diferă în anumite caracteristici. Vă puteți imagina un cinematograf, al cărui cost în mare parte este constant, indiferent de numărul de spectatori din sală: 10, 50 sau 200 de persoane. Veniturile noastre vor fi limitate în avans doar de numărul de locuri pentru spectatori. În ceea ce privește prețul biletului, acesta va depinde de costurile suportate și de profitul dorit (în acest caz, ne referim la metoda de prețuri costisitoare). Evident, capacitatea managerului de a selecta filme care corespund gusturilor publicului va juca un rol important în exemplul nostru. La urma urmei, sarcina principală a managerului este să umple complet sala. Doar în acest caz, prețul biletului ar fi stabilit în funcție de numărul de locuri din sală. Dar este, de asemenea, evident că o astfel de situație nu este tipică. Prin urmare, prețul ar trebui stabilit pe baza recuperării costurilor cu 50-70% din locurile ocupate, desigur, în funcție de „cererea” pentru acel film.

Costurile fixe în cinematograful nostru sunt de peste 90% și există indiferent dacă difuzăm sau nu un film. Evident, dacă încasările din vânzarea biletelor nu acoperă costurile demonstrației sale, atunci evenimentul trebuie anulat.

Aș dori să subliniez că este mai bine ca întreprinderile care au o pondere a costurilor fixe care depășește semnificativ ponderea costurilor variabile să-și vândă serviciile la prețuri care sunt cel puțin puțin mai mari decât costurile variabile, de exemplu. la prețuri de obicei de 20-40% din costul total, mai degrabă decât să nu se vândă deloc.

Singura modalitate de a reduce ponderea costurilor fixe într-o unitate de producție cu management rațional este creșterea volumului vânzărilor. Teoretic, ponderea costurilor fixe poate fi redusă la minimum. În practică, totul este limitat de capacitatea de producție.

Abordări pentru luarea deciziilor privind prețurile.

Sarcina contabilității de gestiune este de a oferi managerului informațiile necesare și cuprinzătoare pentru a lua decizia corectă în domeniul stabilirii prețurilor. Atunci când ia decizii cu privire la prețul unui produs fabricat, o întreprindere ar trebui să utilizeze atât abordarea costului, cât și a valorii pentru stabilirea prețurilor. Schematic, aceste abordări pot fi reprezentate după cum urmează:

Cu o abordare bazată pe cost pentru stabilirea prețului unui produs, se determină inițial dacă tehnologia pentru producerea acestuia există deja, se calculează costurile, se determină ponderea profitului pe unitatea de producție, prețul produsului sau numai apoi promovarea începe produsul pe piață.

Prin abordarea valorică, se studiază mai întâi prețul și volumul posibil de vânzări al produsului destinat producției, apoi se calculează costurile și se selectează tehnologia de producție a produsului.

Cu o combinație rezonabilă a acestor două abordări, este posibil să se creeze o politică optimă de prețuri și oportunități pentru ca întreprinderea să atingă nivelul dorit de profitabilitate.

5. Luarea deciziei optime în prezența opțiunilor alternative de producție.

Pentru a asigura volumele de profit planificate, de regulă, sunt luate în considerare mai multe opțiuni alternative de producție. În același timp, este necesar să se evalueze avantajele unei opțiuni față de toate cele existente prin calcularea veniturilor și cheltuielilor întreprinderii pentru fiecare dintre opțiunile propuse. Atunci când luați o decizie, ar trebui să luați în considerare doar cheltuielile și veniturile care depind de această decizie - așa-numitele cheltuieli și cheltuieli la zi.

Costurile relevante și veniturile relevante sunt cele luate în considerare în procesul de decizie

Cheltuieli și venituri ale perioadei viitoare. Veniturile și cheltuielile care sunt independente de decizia luată nu sunt luate în considerare în procesul decizional și sunt relevante. Trebuie luate în considerare doar veniturile și cheltuielile suplimentare; cele care rămân neschimbate atunci când se alege una sau alta alternativă nu sunt relevante. Eficacitatea deciziei luate depinde de alternativa aleasă.

6. Adopţie deciziilor pe preturi Și volumele implementare pe bază comparatii relevante cheltuieli Și relevante sursa de venit

De asemenea, puteți utiliza compararea cheltuielilor relevante cu veniturile relevante pentru a lua decizii cu privire la prețurile de volum de vânzări.

O companie farmaceutică produce tablete în pachete de 30 de tablete. Producția este estimată la 10.000 de pachete pe an.

Costuri de producție, frec.:

Manopera personalului principal 1.000.000

Materii prime 300.000

Cheltuieli de regie variabile 200.000

Costuri fixe generale 500.000

Total 2 000 000

Un cumpărător angro obișnuit dorește să cumpere 7.000 de pachete anul viitor la un preț de 250 de ruble. ambalare. Pe baza acestei circumstanțe, există trei opțiuni pentru rezolvarea problemei:

1) găsiți alți cumpărători pentru produsele rămase;

2) limitarea producției la 7.000 de pachete în loc de 10.000 de pachete;

3) oferiți cele 3.000 de pachete rămase cumpărătorului angro la un preț mai mic.

Prima soluție posibilă se dovedește a fi imposibilă. După numeroase oferte și costuri de publicitate, nu s-a putut găsi cumpărători pentru 3000 de pachete, au apărut doar costuri suplimentare.

Luați în considerare a doua soluție, limitând producția la 7.000 de pachete, respectiv, obținem (frecare):

Tabelul 6.1

Decontare pe intreprindere

Tabelul arata ca firma va obtine profit, insa personalul va fi implicat doar pentru 2/3 din timpul anual. Angajații se așteaptă la muncă stabilă și câștiguri stabile, compania poate pierde personal calificat. În plus, vor rămâne materiile prime nefolosite, pentru furnizarea cărora s-a încheiat un contract. În viitor, toate acestea vor duce inevitabil la o reducere a producției.

Să analizăm a treia opțiune. Compania a sugerat cumpărătorului angro să ia în considerare achiziționarea produselor rămase la un preț mai mic. Cumpărătorul și-a anunțat dorința de a cumpăra toate produsele rămase ambalate în pungi de plastic de 1000 de tablete (9 pachete) pentru 450.000 de ruble. această propunere ar trebui luată în considerare.

Pe baza calculului preliminar, costul producerii a 3.000 de pachete se va ridica la 450.000 de ruble. veniturile din vânzarea a 9 pachete vor fi relevante deoarece se modifică în funcție de acceptarea sau nu a noii oferte. Costurile producerii unui astfel de lot ar fi, de asemenea, relevante. În plus față de doar 20.000 de ruble. scăderea costurilor de ambalare, care se va reflecta în modificarea costurilor generale variabile. Calculul va arăta astfel (Tabelul 6.2.) (ruble).

Tabelul 6.2

Decontare pe intreprindere

Excesul rezultat va crește profitul întreprinderii, ceea ce este clar vizibil în noul tabel de generalizare:

Tabelul 6.3

Calcul general

Astfel, dacă se adoptă a treia opțiune, întreprinderea va putea asigura volumul de muncă necesar și, în consecință, salariile personalului principal, precum și utilizarea materiilor prime achiziționate.

7. Adopţie deciziilor din limitare factori

Producția de orice fel de produse este limitată de acești factori sau de alți factori. Astfel de factori limitativi pot fi capacitatea de producție, forța de muncă, spațiul de producție, materiile prime etc. Dacă cererea pentru produsele produse de întreprindere depășește capacitățile sale de producție, ar trebui să: factori limitatori, să le analizați impactul. Calculați structura optimă a producției pentru a obține profit maxim.

Luați în considerare un exemplu.

Întreprinderea de cusut produce patru tipuri de produse și decide asupra volumului producției pentru anul următor (Tabelul 7.1.).

Tabelul 7.1.

Decizie privind volumele de producție pentru anul următor

Sunt necesare 13.200 de ore de mașină de capacitate pentru a satisface cererea existentă. Capacitatea noastră de producție este limitată la 12.000 de ore de mașină. Luând în considerare factorul de limitare existent, este necesar să se determine în ce volum al oricăror produse este mai profitabil pentru întreprindere să producă.

Pe baza indicatorului profitului brut pe unitate de produs, putem presupune că este necesar să se producă produse:

A - 400 unități; G - 1000 de unități;

B - 1000 de unități; B - 900 de unități.

Trebuie abandonată producția de 600 de articole, deoarece capacitatea va fi epuizată. În acest caz, întreprinderea va primi următoarele rezultate financiare (Tabelul 7.2).

Tabelul 7.2

Rezultate financiare.

Întreprinderea, ca urmare a deciziei luate în cadrul acestei structuri de producție, va primi un profit brut în valoare de 942.000 de ruble. De fapt, înainte de a trage orice concluzie cu privire la rezolvarea acestei probleme, este necesar să se calculeze suma venitului brut pe factor limitator pentru fiecare tip de produs. Cu alte cuvinte, determinați costul unei ore de mașină în termeni bruti pentru fiecare produs și, pe baza acestuia, determinați ordinea producției (Tabelul 7.3).

Tabelul 7.3.

Calculul venitului brut

Deci, după calcule, prioritățile s-au schimbat, structura de producție a întreprinderii noastre va arăta astfel:

produs G - 1000 unități; produs B - 1000 de unități;

produs B - 1500 unități; produs A - 250 de unități.

Cererea pentru restul de 150 de unități. Produsele satisfăcute nu pot fi datorate prezenței unui factor limitativ.Prin implementarea programului de producție propus, întreprinderea va primi următoarele rezultate financiare (Tabelul 7.4) (ruble).

Tabelul 7.4

Evident, aceasta va fi cea mai profitabilă opțiune de producție în condițiile restricțiilor existente. Orice altă variantă a structurii de producție va oferi mai puțin profit. Atunci când se decide asupra unui program de producție, managerul trebuie să țină cont de influența factorilor calitativi.

Levier de producție.

Cuvântul englezesc leverage tradus în rusă înseamnă o pârghie. Levierul de producție este un instrument economic sau așa-numita pârghie de management al profitului unei întreprinderi, bazată pe optimizarea raportului dintre costurile fixe și variabile. Cu cât costurile fixe specifice sunt mai mici în costul total al întreprinderii, cu atât dependența profitului de modificările veniturilor companiei este mai puternică.

Levierul operațional se calculează folosind formula:

L = (P X- B X)/ NP, unde:

L – pârghie de producție; P este prețul de vânzare; B - costuri variabile; X- numarul de unitati vandute; NP - profitul întreprinderii, A - costuri fixe; P X– B X- profit brut sau marja de contributie.

Următoarele date sunt disponibile:

Volumul producției, unități 12 000

Preț unitar, frec. o sută

costuri variabile

pe unitate produse, frecați. 40

Venituri din vânzări, frec. 1.200.000

Costuri variabile, freacă. 480 000

Profit brut, freacă. 720 000

Costuri fixe, frecare. 400 000

Profit, freca. 320 000

Calculați efectul pârghiei de producție:

720 000: 320 000 = 2,25.

Aceasta înseamnă că o scădere a veniturilor cu 1 rublă va duce la o scădere a profitului companiei cu 2,25 ruble.

Modificarea indicatorului efectului pârghiei producției depinde de modificările de preț, volumul vânzărilor, modificări ale costurilor fixe și variabile. Se poate concluziona că, cu cât profitul întreprinderii este mai mic, cu atât efectul pârghiei de producție este mai mare și invers.

Lista literaturii folosite:

1. Bakanov M.I., Chernov V.A., Contabilitatea de gestiune: costul comerțului, M.: Unitate, 2008;

2. Bulgakova S.V., Contabilitatea managementului contabil, V., 2007;

3. Vasilyeva L. S., Ryakhovsky D. I., Petrovskaya M. V.: Contabilitatea de gestiune contabilă, M.: Eksmo, 2009;

4. Vakhrushina M. A.: Contabilitate de gestiune contabilă - ediția a VI-a, M .: Omega-L, 2007;

5. Ivashkevich V. B., Contabilitatea managementului contabil, M.: Master, 2008;

6. Ivanov V.V., Khan O.K., Management accounting for effective management, M.: Infra-M, 2009;

7. Kardanskaya N. L., Deciziile de management, M.: UNITI, 2003;

8. Karpova T.P., Contabilitate de gestiune contabilă, M.: Şcoala superioară, 2003;

9. Kerimov V. E., Contabilitate de gestiune contabilă: Atelier. ediția a VII-a, Moscova: Dashkov i K, 2010;

10. Kerimov V.E., Selivanov P.V., Bogatko A.N., Contabilitate strategică, M.: Omega-L, 2010;

11. Kondrakov N.P., Contabilitate (financiară, de gestiune) contabilitate, M.: Prospekt, 2006;

12. Lysenko D.V. Contabilitate de gestiune contabilă, M .: Infra-M, 2010;

13. Maslova I.A., Popova L.V., Konstantinov V.A., Stepanova E.Yu., Contabilitate de gestiune și analiză cu exemple practice, M .: DiS, 2008;

14. Saklakova O.A., Contabilitatea managementului contabil, M.: Phoenix, 2008;

15. Suits V.P., Contabilitate de gestiune, M.: Învățământ superior, 2007;

16. Polkovsky L. M., Contabilitatea managementului contabil, Moscova.: Finanțe și statistică, 2000;

Modele de luare a deciziilor manageriale. Utilizarea unei abordări relevante în situații tipice de afaceri.

Modele de luare a deciziilor manageriale.

Procesul de luare a deciziilor manageriale este un tip special de activitate care necesită calificări înalte, experiență practică, intuiție dezvoltată, adesea asemănătoare cu arta. Multe soluții sunt unice, iar procesul dezvoltării lor nu poate fi determinat de reguli stricte, pași specifici și o secvență clară. Cu toate acestea, în analiza procesului de luare a deciziilor manageriale, este posibil să se evidențieze (cele mai frecvente anumite etape. Figura arată ciclul procesului de luare a unei decizii manageriale.

Figura 4.1 Ciclul de decizie de management

În prima etapă, pe baza problemei în cauză, contabilul trebuie să stabilească toate cursurile posibile de acțiune care vor ajuta conducerea să rezolve această problemă. Odată ce alternativele au fost identificate, contabilul de management pregătește o analiză completă pentru fiecare opțiune discutată, calculând costurile totale, posibilele economii de resurse și rezultatul financiar al operațiunilor de afaceri. Fiecare tip de decizie necesită informații diferite.

Când toate informațiile sunt colectate și prezentate în mod corespunzător, conducerea poate alege cea mai bună cale de acțiune. După implementarea soluției alese, contabilul trebuie să analizeze situația post-implementare și să prezinte conducerii o analiză a rezultatelor implementării. Dacă nu este nevoie de acțiuni suplimentare, procesul de control se termină, în caz contrar, întregul ciclu este reluat.

După cum puteți vedea, în toate etapele procesului de luare a unei decizii manageriale, contabilul oferă conducerii informațiile necesare. În aceste scopuri, ar trebui utilizate anumite proceduri contabile și un sistem special de raportare. Deoarece conducerea se așteaptă ca informațiile să fie corecte, oportune, complet cuprinzătoare și prezentate într-o formă bine înțeleasă, contabilul trebuie să acorde atenție nu numai colectării și procesării informațiilor necesare, ci și formatului rapoartelor prezentate.

Sistemul de contabilitate cu costuri variabile, care stă la baza practicilor de raportare folosind abordarea marjei, și analiza incrementală sunt cele mai comune două metode de raportare în procesul decizional de management, care sunt utilizate pe scară largă de contabili. Fiecare metodă ajută la determinarea cantității de informații necesare pentru acea decizie particulară și sugerează, de asemenea, forma de raportare specială.

Când există multe alternative, procesul de luare a deciziilor devine foarte complex.În plus, multe decizii sunt luate în situații noi care nu pot fi rezolvate pe baza experienței anterioare. În astfel de cazuri, se dezvoltă un model de decizie.

model de decizie este o expresie numerică sau simbolică a variabilelor și parametrilor care afectează decizia. Variabile sunt factori controlați de sistemul de control.

Parametrii- sunt factori și condiții de funcționare și restricții care nu sunt controlate de sistem.

De exemplu, se dezvoltă un model de management pentru a evalua noi tipuri de produse pentru producție. Analiza ar trebui să includă parametri precum cererea clienților, creșterea pieței, activitatea concurenților și constrângerile de capacitate. Variabilele din acest model vor fi prețul de vânzare al unei unități a unui produs, costul producției acestuia, tehnologiile de producție. Sarcina principală în dezvoltarea unui astfel de model va fi determinarea tuturor variabilelor și parametrilor relevanți pentru această soluție, colectarea tuturor informațiilor necesare și prezentarea lor în forma adecvată.

Factori cantitativi și calitativi

Toate motivele care determină alegerea uneia dintre opțiunile luate în considerare sunt împărțite în două grupe în contabilitatea de gestiune - factori cantitativi și factori calitativi.

Factori cantitativi accepta cu ușurință o expresie numerică. De exemplu, salariile muncitorilor din producție, costul materialelor directe, costul chiriei, încălzirea etc. Contabilii și analiștii se străduiesc să cuantifice cât mai mulți factori.

Factori calitativi nu sunt direct cuantificabile. De exemplu, calitatea produselor, nivelul de satisfacție al gusturilor consumatorilor, stabilitatea relațiilor cu principalii furnizori de materii prime etc.

De remarcat că în analiza noastră tradițională a activității economice, și mai precis în modelarea și analiza factorială, conceptele de factori cantitativi și calitativi diferă de înțelegerea acestor termeni în contabilitatea de gestiune în țările occidentale.

Înțelegem factorii cantitativi ca indicatori volumetrici, de exemplu, numărul de angajați, cantitatea de materiale utilizate etc. Factorii calitativi sunt, de asemenea, măsurabili cantitativ, ei caracterizează eficiența utilizării unei anumite resurse de producție, de exemplu, productivitatea muncii, productivitatea materialului , intensitatea capitalului etc. n. Indicatorilor calitativi în analiză li se acordă o importanţă mai mare, se recunoaşte influenţa lor mai activă asupra indicatorului rezultat.

La luarea deciziilor este necesar să se țină cont și să se analizeze atât factorii cantitativi, cât și calitativi. Uneori, managementul poate merge la o ușoară creștere a costurilor, menținând în același timp relații bune cu clienții obișnuiți.

cost de oportunitate

Atunci când luați o decizie, este adesea necesar să analizați un număr mare de opțiuni diferite posibile într-o situație dată. De regulă, neputând analiza cu atenție toate opțiunile, unele dintre ele sunt aruncate, pierzând astfel posibilul beneficiu din implementarea lor. Unele opțiuni nu sunt analizate formal, dar sunt luate în considerare atunci când se discută despre beneficii. Și, în general, alegând un singur curs de acțiune, pierdem beneficiile pe care le-ar aduce o utilizare alternativă a capacităților noastre limitate. În acest sens, a existat un concept atât de interesant precum costurile de oportunitate.

Cost de oportunitate- este contribuția maximă posibilă la profit, la care se renunță atunci când se utilizează resurse limitate pentru un anumit scop.

De exemplu, un profesor universitar câștigă 150 USD pe lună, dar are un permis de conducere și poate lucra ca șofer de troleu care câștigă 400 USD pe lună, apoi alegerea de a lucra ca profesor ar avea ca rezultat un cost de oportunitate de 400 USD.

Să luăm în considerare încă un exemplu. Să presupunem că guvernul decide să mărească armata de la 200.000 la 400.000. Drept urmare, societatea va pierde o sumă importantă de bani sub formă de costuri de oportunitate din cauza reducerii producției de produs național, deoarece numărul de angajați în producție se va reduce cu 200 de mii de persoane. O creștere suplimentară a numărului de la 400 de mii la 600 de mii de oameni va determina o creștere și mai mare a costurilor de oportunitate. Cu cât mărimea armatei crește, cu atât costul de oportunitate va crește, întrucât din ce în ce mai mulți muncitori calificați al căror avantaj comparativ nu era în serviciul militar, ci în producția de produse industriale sau agricole, vor fi excluși din producția de produs national.

Costul de oportunitate al producției este principala forță motrice din spatele producătorilor de a-și maximiza profiturile. Costurile de oportunitate nu sunt incluse în situațiile financiare oficiale, nu afectează valoarea fluxurilor de numerar, dar pot fi folosite atunci când se discută despre beneficii atunci când se ia o anumită decizie de management.

Încă două concepte noi în legătură cu luarea în considerare a costurilor de oportunitate.

Costuri în numerar Costurile de oportunitate iau forma unor plăți în numerar către proprietarii factorilor de producție. Acestea includ plata materiilor prime și materialelor, plata salariilor către lucrători și angajați, plățile dobânzilor la împrumuturile bancare și alte plăți, a căror implementare deturnează resursele de la utilizarea lor în moduri alternative.

Costuri de oportunitate - cost de oportunitate care revine întreprinderii. De exemplu, o întreprindere folosește echipamente care îi aparțin și nu plătesc pentru el, adică nu are costuri în numerar. Dacă firma ar închiria acest echipament, ar primi venituri. Venitul pierdut în acest caz este un cost imputat.

Fundamentați avantajele și dezavantajele metodelor de luare a deciziilor bazate pe intuiție, bun simț și abordare rațională

De obicei, în luarea oricărei decizii există trei puncte în grade diferite: intuiția, judecata și raționalitatea.

După acceptare soluție pur intuitivă oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este cea corectă. Există aici un „al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, vizitat, de regulă, de reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informațiile pe care le primesc și pe ajutorul computerelor. în ciuda faptului că intuiția se acutizează odată cu dobândirea de experiență, a cărei continuare este tocmai o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine ostaticul întâmplării, iar din punct de vedere al statisticii, șansele sale de a face alegerea corectă nu sunt foarte mari.

Solutii, bazată pe judecată, sunt în multe privințe similare cu cele intuitive, probabil pentru că la prima vedere logica lor este puțin vizibilă. Dar totuși, ele se bazează pe cunoaștere și semnificative, spre deosebire de cazul precedent, experiența trecutului. Folosindu-le și bazându-se pe bunul simț, cu amendamentul de astăzi, este selectată varianta care a adus cel mai mare succes într-o situație similară în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar în rândul oamenilor, așa că această metodă de luare a deciziilor nu este, de asemenea, foarte de încredere, deși captivează prin rapiditatea și ieftinitatea sa.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de situație. care nu a avut loc înainte și, prin urmare, pur și simplu nu există nicio experiență de rezolvare. În plus, prin această abordare, managerul urmărește să acționeze în principal în acele domenii care îi sunt familiare, drept urmare riscă să rateze un rezultat bun într-un alt domeniu, refuzând conștient sau inconștient să îl invadeze, întrucât deciziile sunt luate de către oameni, natura lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor (decizii echilibrate, impulsive, inerte, riscante și precaute).

Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem de management, decizii raționale bazate pe metode de analiza economica, justificare si optimizare. Procesul de luare a unei astfel de decizii include mai multe operațiuni (pregătirea pentru muncă, identificarea unei probleme și formularea obiectivelor, căutarea informațiilor, prelucrarea acesteia, identificarea oportunităților de sprijinire a resurselor, ierarhizarea obiectivelor, formularea sarcinilor, prelucrarea documentelor necesare, implementarea sarcinilor).

Este destul de dificil de realizat operațiunile enumerate, precum și condițiile de îmbunătățire a calității și eficienței unei decizii de management și este costisitor. Putem vorbi despre îndeplinirea unui set complet al acestor condiții doar pentru deciziile raționale de management asupra obiectelor (proiectelor) scumpe. În același timp, concurența obligă în mod obiectiv fiecare investitor să îmbunătățească calitatea și eficiența deciziei de management. Prin urmare, în prezent există o tendință de creștere a numărului de condiții luate în considerare pentru îmbunătățirea calității și eficienței soluțiilor bazate pe automatizarea sistemului de management.

2. Pe exemplul unei mașini de tuns iarba, evidențiați toate etapele procesului decizional, unde se află.

Două proiecte de organizare a producției de mașini de tuns iarba sunt înaintate conducerii întreprinderii spre considerare. Acea. pași deja finalizați:

identificarea problemei și stabilirea sarcinii (etapa 1)

Prepararea soluției INFO (etapa 2)

dezvoltarea opțiunilor (etapa 3)

Ne confruntăm cu sarcina de a alege o soluție (etapa 4), și anume, evaluarea proiectelor organizaționale și analiza acestora.

În viitor, va fi necesară implementarea acestei soluții (etapa 5).

3. Tipuri de decizii de management

Clasificarea deciziilor de management se realizează după următoarele criterii:

etapa ciclului de viață al produsului (marketing, cercetare și dezvoltare, OTPP etc.)

subsistemul sistemului de management (țintă, funcțional etc.)

domeniul de aplicare (tehnic, economic etc.)

scop (soluții comerciale și necomerciale)

rang de conducere (sus, mediu, inferior)

scară (soluții complexe și private)

organizarea producției (decizii colective și personale)

durata acțiunii (decizii strategice, tactice, operaționale)

obiect de influență (extern și intern)

metode de formalizare (textuale, grafice, matematice)

forme de reflecție (plan, program, ordin, instrucție, instrucție, cerere)

dificultate (standard și non-standard)

mod de transmitere (verbal, scris, electronic).

4. Care sunt caracteristicile, avantajele și dezavantajele metodelor de prognoză și ale metodelor de planificare

Numele metodei

Particularități

Avantaje

dezavantaje

planificare calendaristică

Reflectarea în tabel în același timp a mai multor comenzi, dif. în ceea ce privește volumul, timpul, calitatea și succesiunea execuției

Simplitate și vizibilitate, convenabil în firme cu o cantitate mare de muncă diferită (ajută la distribuirea comenzilor noi pe măsură ce echipamentele sunt lansate)

Posibil numai atunci când lucrați cu documente primare, necesită o mare acuratețe și acuratețe

Arborele obiectivelor

Un set structurat, construit pe un principiu ierarhic (clasat pe niveluri) de obiective ale sistemului, în care sunt evidențiate scopul principal („vârful arborelui”), subobiectivele subordonate ale primului, celui de-al doilea etc. niveluri („ramuri de copac”)

Convenabil pentru planificarea strategică, folosit de managerii TOP

Se cere profesionalism suficient

diagrama rețelei

Un model grafic complet al unui set de lucrări care vizează realizarea unei singure sarcini, care definește relația logică, succesiunea lucrărilor și relația dintre acestea. Elementele principale sunt munca, evenimentul, calea critică.

Convenabil pentru planificarea operațională și tactică

Necesită anumite abilități pentru a lucra

Întrebarea și metoda PERT

Identificarea opiniei populației, experților în vederea obținerii de estimări cu caracter predictiv, folosind formule (PERT)

Face posibilă efectuarea unei previziuni în absența oricăror date privind modelele de dezvoltare a procesului, evaluarea gradului de acuratețe a acestuia și dacă trebuie să dezvoltați o nouă prognoză în orice stadiu de implementare

Nevoia de specialiști cu înaltă calificare în acest domeniu (cel puțin 9 persoane)

Extrapolarea

Prognoza efectului benefic și a elementelor de cost pe baza ipotezei că tendințele de dezvoltare ale obiectului în viitor vor fi aceleași ca în perioada trecută.

Convenabil pentru industrii și piețe cu o gospodărie stabilă. conjunctură și cu o gamă ușor schimbătoare de bunuri și servicii.

Perioada limitată de prognoză, nepotrivită pentru piețe, utilizare realizări ale progresului științific și tehnic, cu mijloace. fluctuaţiile cifrei de afaceri, nu se ţine cont de gradul de concurenţă.

Modelare

Construirea și utilizarea unui model care să reflecte relațiile interne și externe în cursul dezvoltării pieței.

Se folosește atunci când informațiile despre trecut sunt minime, dar există câteva idei ipotetice despre piață, cat. permite să-și dezvolte modelul și pe această bază să evalueze starea viitoare a pieței.

Nu se observă acuratețea deplină, modelul are doar proprietăți esențiale, dar nu toate.

Comanda: rezumate - 150 de ruble. curs - 700 de ruble. diplome - 2500 de ruble. Justificați avantajele și dezavantajele metodelor de luare a deciziilor bazate pe intuiție, bun simț și abordare rațională.De obicei, în luarea oricărei decizii, există trei puncte în grade diferite: intuiția, judecata și raționalitatea.